가격을 낮추면 빈곤층도 제품을 구매할 수 있고, 이는 사회에 대한 기여로 연 결된다. 가격을 획기적으로 낮추는 혁신이라면 역혁신이 대표적이다. 역혁신 이란 신흥시장의 저비용 비즈니스 모델을 선진국시장에도 적용하는 것을 의 미한다. 과거에는 선진국의 고급제품을 단순화시켜서 신흥시장을 공략했다. 그러나 제품 사양을 아무리 떨어뜨려도 가격을 절반 이하로 낮추기 어렵다. 신흥시장에서 보기에는 여전히 높은 가격이다. 그들이 원하는 것은 ‘선진국 시장 대비 가격 15%, 품질 50%’인 제품이다. 이런 제품은 절대 선진국에선 만들 수 없다. 관점을 바꿔야 한다. 신흥시장에 걸맞는 제품을 먼저 내놓고 이 를 선진국의 저가시장으로 연결시키겠다는 발상의 전환이 필요하다.
GE, 중국 초음파 화상진단장치
제프리 이멜트 전 GE 회장이 2009년 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에 기고한 글을 보자. “GE의 전통적인 라이벌, 예를 들어 독일의 지멘스, 네덜란드의 필립 스, 영국의 롤스로이스는 절대로 GE를 파괴할 수 없습니다. 그러나 신흥시장 에서 떠오르는 거인들은 GE를 파괴할 수 있습니다”. 2018년 6월 다우존스 지수에서 퇴출, 2019년 8월 대규모 회계부정 의혹 제 기 등 홍역을 치르고 있지만, 1980년부터 2000년대 초반까지 잭 웰치와 이 멜트 집권 초창기의 GE는 전 세계 모든 기업의 벤치마킹 대상이었다. 이런 초 일류기업이 당시 왜 인도나 중국의 신흥기업을 두려워했던 것일까? 언제 중국 이나 인도와 같은 신흥국 출신의 기업이 역혁신 제품을 만들어 GE를 위협할 지 알 수 없기 때문에, 항상 경계의 끈을 놓쳐서는 안된다는 것이 당시 주장의 요지였다. GE는 실제 중국에서 초음파 화상진단장치 개발에 성공한 사례가 있다. GE 의료기기사업부는 90년대 들어 전 세계로 시장을 확대하는 전략을 추진했지 만, 신흥국에서는 좀처럼 판매량이 늘지 않았다. 가격도 대당 10만 달러가 넘 었다. 이 정도면 신흥국 대도시에 있는 병원에서도 만만치 않은 금액이다. 장 치 크기는 또 어떤가? 생산 공장에서 신흥국으로 운반하는 것도 여의치 않았 다. 기계조작법도 전문가가 아니면 손대기 어려울 정도였다. 신흥국 내 전기 공급이 불규칙하다는 점도 판매를 가로막는 원인 중의 하나였다. 결국 GE는 중국에 R&D센터를 수립했다. 휴대 가능한 진단기기를 기존제품의 3분의 1 가격으로 만들었다. 대도시 병원뿐 아니라 농촌에 있는 진료소에서도 구입했 다. 이 제품을 미국으로 갖고 들어왔다. 신속한 진단이 필요한 사고 현장, 응 급실, 수술실에서 수요가 넘쳐났다.
