글 ㅣ 이동훈 (삼성경제연구소 수석연구원)
초경쟁 시대의 키워드, 콜라보레이션
경쟁양상이 단순히 서로 더 많이 차지하려는 기존의 경쟁구도를 벗어나 새로운 시장을 창출하고 게임의 규칙 자체를 변화시키는 방향으로 진화하고 있다.
남과 다른 가치를 창조해야 성공할 수 있는 초경쟁의 시대가 도래한 것이다.
그렇다면 기존 방식과의 다른 가치는 어떻게 창출될 수 있는가?
지금까지 해왔던 것처럼 대규모 R&D를 통해 새로운 기술을 개발하고, 효율적인 글로벌 생산 시스템 하에서 제품을 생산하여, 획기적인 아이디어로 차별적 커뮤니케이션을 펼치는 것만으로는 부족하다는 것인데, 콜라보레이션이 강력한 돌파구 중 하나일 가능성이 높다
콜라보레이션에 대한 개념이 대중화된 것은 2008년 1월 스위스 다보스에서 개최된 세계경제포럼의 주제‘Collaborative Innovation’에서다.
IT와 인구구조·기업·사회에서 일어나고 있는 중요한 변화가 세계경제 안에서 협력의 패러다임을 어떻게 바꾸고 있고, 이로 인해 기관과 제도가 어떤 변화를 겪고 있는지에 대해 논의했다.
지금의 기업과 정부, 교육기관은 과거와는 전혀 다른 방식으로 가치를 창조하고 혁신하며 역량을 쌓아나가고 있다.
세계화가 가져온 여러 난제들을 협업을 통한 혁신으로 해결될 수 있다는 것이 핵심 아젠다였다.
자력주의, 블랙박스 전략의 한계
개발에서 생산, 판매까지 폭넓게 기술과 지혜를 촉구하는 콜라보레이션이 확산되고 있다. 신기술을 꽁꽁 숨겨서 경쟁사보다 먼저 신제품을 발표하면 승리하던 시대가 막을 내리고 있다.
대신 회사 외부의 기술을 자신의 것으로 만드는 오픈 연구개발이 대세다.
예전이라면 신사업을 고민하는 단계에서 아이디어나 기술정보를 외부에 공개하는 일은 상상할 수도 없었다.
경쟁사가 알면 먼저 제품화 할 가능성을 우려했기 때문이다.
그러나 현재는 그러한 기술지향형 상품이 오히려 천덕꾸러기일 가능성이 높다.
시장에서 받아들여지지 않는 무용지물일 수 있기 때문이다.
그래서 오픈 랩을 설치하여 이용자뿐만 아니라 부품메이커나 서비스회사로부터 품질향상과 비용절감, 새로운 이용법과 같은 아이디어를 수집해서 성공을 담보하는 경우가 확산되고 있다.
회사 단독으로 제품을 개발하는 것이 아니라 사외의 기술을 자산화하는 새로운 비즈니스 모델을 구축하는 것이다.
시장조사와 니즈 탐색을 위해서도 실제 이용자와 시장의 반응을 끌어들이는 것이 필수다.
단순한 시장조사 반응만을 상품기획에 반영하는 것은 한계에 다다랐다.
똑똑한 소비자가 늘고 이들은 상품기획, 개발단계는 물론 브랜드 작명까지 점점 더 많이 참여하길 원한다.
기업들은 이런 소비자들과 관계를 잘 형성해야 한다.
소비자가 스마트폰으로 즉석에서 다른 매장과 가격을 비교하여 상품을 구매하는 시대다.
이들은 상품정보를 다른 소비자들과 공유하기도 한다.
기업이 제시하는 정보를 수동적으로 받아들이기만 하던 소비자들이, 능동적이고 적극적인 방향으로 진화하고 있는 것이다.
또한 핵심부품 개발을 위해서는 대학이나 연구기관, 혹은 납품업체와의 협력이 필수불가결하다.
특히 부품제공업체와의 기술개량도 초기단계에서 협력을 통해 새로운 가치가 창출되는 경향이 증가하고 있다.
자력주의와 블랙박스 전략의 한계에서 벗어나기 위해서는 독선을 버려야만한다.
강점과 약점을 냉철하게 분석해 외부의 힘과 지혜를 흡수하는 콜라보레이션의 흐름에 비즈니스 모델을 맡겨야 한다.
제품개발과 생산, 부품조달이라는 제조의 전 과정과 판매망 강화 및 소비자 설득단계에서 사내외 치밀한 네트워크를 구축해야 한다.
경쟁사는 물론 소비자까지도 끌어들이는 협력이 중요한 시대가 된 것이다.
콜라보레이션의 3대 효용
그렇다면 콜라보레이션은 어떤 점에서 매력적일까?
첫째, 위험의 감소이다.
콜라보레이션을 통한 관계는 제휴에 참여한 기업들이 각자 책임을 분담하고 있어 위험분산에 효과적이다.
극적인 환경변화, 즉 기후 변화나 화석연료 고갈등에 대한 우려, 저출산 고령화 등으로 환경과 의료분야가 성장시장으로 부상하고 있다.
이러한 분야는 단기간 내 한 기업만으로는 대응이 어렵다.
자동차업계를 봐도 하이브리드, 전기, 연료전지 등 친환경자동차의 핵심이 정해지지 않았고, 에너지 사업에서도 태양전지나 풍력발전 등 분산전원은 다양해지고 있다.
그래서 전문가와 이용자의 의견을 폭넓게 수집하여 발상력을 강화해야 한다.
따라서 신사업, 신시장, 신기술을 추진하는 데 있어서 다양한 대상과 네트워크의 포트폴리오를 형성하여 불확실성의 위험을 해소하는 콜라보레이션은 필수다.
M&A의 전초전으로서 지분투자, 조인트 벤처 등으로 콜라보레이션을 활용하는 것도 가능하다.
둘째, 우군확보이다.
업계표준의 선정 등 자사의 영향력을 증대시키는 데 있어서도 기업 간 콜라보레이션이 중요한 역할을 한다.
표준을 선정하는 과정에서 다른 참여기업들과의 의사소통 채널을 활용해 자사의 의견을 관철시킬 수 있는 기회가 존재한다.
때로는 얼리어답터적 성향을 지닌 소비자와의 강력한 콜라보레이션을 통해 시장의 소리를 선점할 필요도 있다.
시장을 보는 눈과 프레임을 자사에 유리하도록 목소리가 큰 고객과 사전 조율을 할 필요가 있는 것이다.
셋째, 저비용, 안정적 자원 확보이다.
콜라보레이션은 적은 비용을 투입하여 필요한 자원을 외부에서 안정적으로 확보하는 것이 가능하다.
콜라보레이션 관계는 일정 기간 지속성이 있고 공동 목표를 통해 참여자 간 자발적인 협력을 유발하기 때문에 계량화하기 어려운 고급지식 및 정보 등 무형자산의 공유에 효과적이다.
콜라보레이션은 기술제휴를 통해 혁신역량을 강화하는 데 효과적이며 기업이 보유하지 못한 다양한 자원에 대한 신속한 접근을 지원할 수 있다.
기술과 트렌드가 빠르게 변화하여 제품개발에 필요한 모든 자원을 한 기업에서 자체적으로 개발하는 것이 힘들기 때문이다.
현지업체와의 브랜드 공유나 유통채널 공유는 문화적 장벽을 극복하고 현지화를 수월하게 해, 해외시장 진출의 성공 확률을 높일 수 있다.
델은 중국시장 진출 시, 가전양판점인 궤메이·쑤닝과 제휴하여 1200여 개의 오프라인 매장을 확보했으며, 2008년 매출이 28% 증가했다.
콜라보레이션의 핵심은 고객 추구가치 중심의 이합집산
다보스에서 논의되었던 콜라보레이션 마케팅의 주요 내용은 소비자 커뮤니티 활성화, 예측을 바탕으로 거래하는 가상시장, 새로운 종류의 거래, 시장의 저변을 확장하는 신기술의 등장 등으로 시장권력의 중심이 소비자 쪽으로 이동했다는 점이다.
이에 초일류 기업들은 기존 마케팅 패러다임의 전환을 시도하고 있다.
즉 제품을 생산하고(Product), 제품의 특징과 효용을 바탕으로 가격을 설정한 후(Price), 판매 장소를 정하고(Place), 광고를 하거나 팜플렛을 발송하는 등의 홍보활동(Promotion)만으로 제품을 알리는 게 통하지 않는 세상이 되었다.
전통적 마케팅에서 기업은 소비자에게 전달되는 메시지를 통제해 왔지만, 이런 식의 마케팅은 현 시대에서는 무용지물이 될 가능성이 높기 때문에 콜라보레이션 마케팅이 요구된다는 것이 주된 메시지였다.
콜라보레이션 마케팅은 한 브랜드가 다른 브랜드와의 협력을 통해 고유의 산업 경계를 넘어 브랜드에 대한 고객의 인식을 바꿈으로써 새로운 시장에 성공적으로 확산 또는 이동할 수 있는 전략적 도구이다.
이는 고객입장에서는 혁신적인 카테고리의 확산을 통해 시장의 판도를 바꿀 수 있는 효과를 도모한다.
과거 제휴나 네트워크와 같이 느슨한 관계가 아니라 고객이 추구하는 특정 가치, 특정 잠재 니즈를 채워주기 위해 브랜드들 간 연합전선을 펼치는 것이다.
인간의 미묘한 감정을 이해하고 공감을 이끌어내는 능력을 일컫는 하이컨셉트를 공략하기 위해서는, 혼자의 힘만으로는 도저히 불가능하고 콜라보레이션 하에서 구현이 가능하다.
심지어 소비자와 생산자, 제공자와 피제공자 간의 구분이 없어지기까지 한다.
전통적인 방법이라면 제품의 특징·장점·브랜드 이미지를 강조해야겠지만, 콜라보레이션을 통해서는 고객의 라이프스타일에 적합하다는 믿음에 호소해야 한다.
이를 위해 이종산업 간의 벤치마킹은 물론 끈끈한 협력을 통해 공동 타깃 전략을 펼쳐야 한다.
결국 콜라보레이션은 물리적인 신규시장을 발견을 위해서라기보다는 소비자의 지각상의 신규시장을 발굴하는 접근 방법이라는 발상의 전환이 필요하다.
콜라보레이션 마케팅 실천방안
1. 이업종 협력 제고
이업종과의 협력이 유효한 이유는 스펙 경쟁이 한계에 다다랐기 때문이다.
기술과 서비스 진부화의 속도가 빨라져 더 이상 자력으로는 경쟁우위를 지속할 수가 없다.
대표적으로 P&G와 구글의 협력 마케팅은 상징적인데, 소프 오페라(Soap Opera)라는 신조어를 창출하면서 텔레비전과 라디오 광고시장을 개척했던 마케팅 사관학교 P&G와 디지털 시대의 마케팅 귀재 구글의 콜라보레이션이기 때문이다.
2008년 말부터 직원 교환 프로그램을 실시하여 P&G는 인터넷 사용자들의 행동 패턴과 차세대 소비자들을 이해하고, 구글은 P&G의 다양한 브랜드 전략의 이해를 통해 광고전략을 업그레이드하게 되었다.
직원 스무 명 가량이 몇 주 동안 상대 회사의 직원 훈련 프로그램 및 비즈니스 기획회의에 참여했는데, 그 결과 P&G와 구글 양사 모두 좀 더 긴밀한 관계를 맺어나갈 필요성을 느꼈다.
세계에서 광고에 가장 많은 돈을 지출하는 기업인 P&G는 앞으로 세탁용 세제·화장지·화장품을 구매할 차세대 소비자들이 텔레비전 시청보다 인터넷 사용에 더 많은 시간을 할애한다는 사실을 발견했다.
구글은 자사의 광고 수익성장률이 둔화되고 있는 상황이므로 대형 광고회사의 벽을 넘기 위해서는 P&G와 같은 기업을 이해하는 것이 필수적인 과정이었던 것이다.
2. 고객과의 협력 강화
시장조사를 하는 것만으로는 소비자의 니즈를 파악할 수 없다.
오히려 기획단계에서 고객과 함께 할 필요성이 강해진 것이다.
제품기획 단계에서 소비자들의 독특하고 획기적인 아이디어를 선별해 적극 반영하는 것이 중요하다.
소비자들이 제안한 요구 및 아이디어를 서로 공유하고 개선할 수 있는 활발한 토론의 장을 만드는 것도 효과적인 방법이다.
일본의 생활용품회사인 료힌케이카쿠(良品計劃)는 소비자들이 상품화까지 결정하는 것으로도 유명하다.
소비자들이 낸 아이디어를 직접 소비자들이 투표로 선정하게 하여 상품화 결정에 반영하고 있다.
공간절약형 빈백(Beanbag) 소파, 이동식 램프, 워싱업 파우더(Washing-up powder) 등이 이런 과정을 통해 출시된 제품이다.
제품기획 부서는 소비자의 아이디어를 분류하고 부적합한 안을 기각한 후 소비자 커뮤니티인 muji.net에 부의하여 최종 출시 여부를 결정한다.
투표를 통해 최종 선정된 우수 아이디어는 소비자들에게 먼저 주문을 받으며 이 수량에 따라 제품 생산 여부를 결정한다.
이런 과정을 통해 출시한 상품은 기존 방식으로 출시된 제품에 비해 최대 50배 이상의 매출을 기록하였다.
경쟁양상이 단순히 서로 더 많이 차지하려는 기존의 경쟁구도를 벗어나 새로운 시장을 창출하고 게임의 규칙 자체를 변화시키는 방향으로 진화하고 있다.
남과 다른 가치를 창조해야 성공할 수 있는 초경쟁의 시대가 도래한 것이다.
그렇다면 기존 방식과의 다른 가치는 어떻게 창출될 수 있는가?
지금까지 해왔던 것처럼 대규모 R&D를 통해 새로운 기술을 개발하고, 효율적인 글로벌 생산 시스템 하에서 제품을 생산하여, 획기적인 아이디어로 차별적 커뮤니케이션을 펼치는 것만으로는 부족하다는 것인데, 콜라보레이션이 강력한 돌파구 중 하나일 가능성이 높다
콜라보레이션에 대한 개념이 대중화된 것은 2008년 1월 스위스 다보스에서 개최된 세계경제포럼의 주제‘Collaborative Innovation’에서다.
IT와 인구구조·기업·사회에서 일어나고 있는 중요한 변화가 세계경제 안에서 협력의 패러다임을 어떻게 바꾸고 있고, 이로 인해 기관과 제도가 어떤 변화를 겪고 있는지에 대해 논의했다.
지금의 기업과 정부, 교육기관은 과거와는 전혀 다른 방식으로 가치를 창조하고 혁신하며 역량을 쌓아나가고 있다.
세계화가 가져온 여러 난제들을 협업을 통한 혁신으로 해결될 수 있다는 것이 핵심 아젠다였다.
자력주의, 블랙박스 전략의 한계
개발에서 생산, 판매까지 폭넓게 기술과 지혜를 촉구하는 콜라보레이션이 확산되고 있다. 신기술을 꽁꽁 숨겨서 경쟁사보다 먼저 신제품을 발표하면 승리하던 시대가 막을 내리고 있다.
대신 회사 외부의 기술을 자신의 것으로 만드는 오픈 연구개발이 대세다.
예전이라면 신사업을 고민하는 단계에서 아이디어나 기술정보를 외부에 공개하는 일은 상상할 수도 없었다.
경쟁사가 알면 먼저 제품화 할 가능성을 우려했기 때문이다.
그러나 현재는 그러한 기술지향형 상품이 오히려 천덕꾸러기일 가능성이 높다.
시장에서 받아들여지지 않는 무용지물일 수 있기 때문이다.
그래서 오픈 랩을 설치하여 이용자뿐만 아니라 부품메이커나 서비스회사로부터 품질향상과 비용절감, 새로운 이용법과 같은 아이디어를 수집해서 성공을 담보하는 경우가 확산되고 있다.
회사 단독으로 제품을 개발하는 것이 아니라 사외의 기술을 자산화하는 새로운 비즈니스 모델을 구축하는 것이다.
시장조사와 니즈 탐색을 위해서도 실제 이용자와 시장의 반응을 끌어들이는 것이 필수다.
단순한 시장조사 반응만을 상품기획에 반영하는 것은 한계에 다다랐다.
똑똑한 소비자가 늘고 이들은 상품기획, 개발단계는 물론 브랜드 작명까지 점점 더 많이 참여하길 원한다.
기업들은 이런 소비자들과 관계를 잘 형성해야 한다.
소비자가 스마트폰으로 즉석에서 다른 매장과 가격을 비교하여 상품을 구매하는 시대다.
이들은 상품정보를 다른 소비자들과 공유하기도 한다.
기업이 제시하는 정보를 수동적으로 받아들이기만 하던 소비자들이, 능동적이고 적극적인 방향으로 진화하고 있는 것이다.
또한 핵심부품 개발을 위해서는 대학이나 연구기관, 혹은 납품업체와의 협력이 필수불가결하다.
특히 부품제공업체와의 기술개량도 초기단계에서 협력을 통해 새로운 가치가 창출되는 경향이 증가하고 있다.
자력주의와 블랙박스 전략의 한계에서 벗어나기 위해서는 독선을 버려야만한다.
강점과 약점을 냉철하게 분석해 외부의 힘과 지혜를 흡수하는 콜라보레이션의 흐름에 비즈니스 모델을 맡겨야 한다.
제품개발과 생산, 부품조달이라는 제조의 전 과정과 판매망 강화 및 소비자 설득단계에서 사내외 치밀한 네트워크를 구축해야 한다.
경쟁사는 물론 소비자까지도 끌어들이는 협력이 중요한 시대가 된 것이다.
콜라보레이션의 3대 효용
그렇다면 콜라보레이션은 어떤 점에서 매력적일까?
첫째, 위험의 감소이다.
콜라보레이션을 통한 관계는 제휴에 참여한 기업들이 각자 책임을 분담하고 있어 위험분산에 효과적이다.
극적인 환경변화, 즉 기후 변화나 화석연료 고갈등에 대한 우려, 저출산 고령화 등으로 환경과 의료분야가 성장시장으로 부상하고 있다.
이러한 분야는 단기간 내 한 기업만으로는 대응이 어렵다.
자동차업계를 봐도 하이브리드, 전기, 연료전지 등 친환경자동차의 핵심이 정해지지 않았고, 에너지 사업에서도 태양전지나 풍력발전 등 분산전원은 다양해지고 있다.
그래서 전문가와 이용자의 의견을 폭넓게 수집하여 발상력을 강화해야 한다.
따라서 신사업, 신시장, 신기술을 추진하는 데 있어서 다양한 대상과 네트워크의 포트폴리오를 형성하여 불확실성의 위험을 해소하는 콜라보레이션은 필수다.
M&A의 전초전으로서 지분투자, 조인트 벤처 등으로 콜라보레이션을 활용하는 것도 가능하다.
둘째, 우군확보이다.
업계표준의 선정 등 자사의 영향력을 증대시키는 데 있어서도 기업 간 콜라보레이션이 중요한 역할을 한다.
표준을 선정하는 과정에서 다른 참여기업들과의 의사소통 채널을 활용해 자사의 의견을 관철시킬 수 있는 기회가 존재한다.
때로는 얼리어답터적 성향을 지닌 소비자와의 강력한 콜라보레이션을 통해 시장의 소리를 선점할 필요도 있다.
시장을 보는 눈과 프레임을 자사에 유리하도록 목소리가 큰 고객과 사전 조율을 할 필요가 있는 것이다.
셋째, 저비용, 안정적 자원 확보이다.
콜라보레이션은 적은 비용을 투입하여 필요한 자원을 외부에서 안정적으로 확보하는 것이 가능하다.
콜라보레이션 관계는 일정 기간 지속성이 있고 공동 목표를 통해 참여자 간 자발적인 협력을 유발하기 때문에 계량화하기 어려운 고급지식 및 정보 등 무형자산의 공유에 효과적이다.
콜라보레이션은 기술제휴를 통해 혁신역량을 강화하는 데 효과적이며 기업이 보유하지 못한 다양한 자원에 대한 신속한 접근을 지원할 수 있다.
기술과 트렌드가 빠르게 변화하여 제품개발에 필요한 모든 자원을 한 기업에서 자체적으로 개발하는 것이 힘들기 때문이다.
현지업체와의 브랜드 공유나 유통채널 공유는 문화적 장벽을 극복하고 현지화를 수월하게 해, 해외시장 진출의 성공 확률을 높일 수 있다.
델은 중국시장 진출 시, 가전양판점인 궤메이·쑤닝과 제휴하여 1200여 개의 오프라인 매장을 확보했으며, 2008년 매출이 28% 증가했다.
콜라보레이션의 핵심은 고객 추구가치 중심의 이합집산
다보스에서 논의되었던 콜라보레이션 마케팅의 주요 내용은 소비자 커뮤니티 활성화, 예측을 바탕으로 거래하는 가상시장, 새로운 종류의 거래, 시장의 저변을 확장하는 신기술의 등장 등으로 시장권력의 중심이 소비자 쪽으로 이동했다는 점이다.
이에 초일류 기업들은 기존 마케팅 패러다임의 전환을 시도하고 있다.
즉 제품을 생산하고(Product), 제품의 특징과 효용을 바탕으로 가격을 설정한 후(Price), 판매 장소를 정하고(Place), 광고를 하거나 팜플렛을 발송하는 등의 홍보활동(Promotion)만으로 제품을 알리는 게 통하지 않는 세상이 되었다.
전통적 마케팅에서 기업은 소비자에게 전달되는 메시지를 통제해 왔지만, 이런 식의 마케팅은 현 시대에서는 무용지물이 될 가능성이 높기 때문에 콜라보레이션 마케팅이 요구된다는 것이 주된 메시지였다.
콜라보레이션 마케팅은 한 브랜드가 다른 브랜드와의 협력을 통해 고유의 산업 경계를 넘어 브랜드에 대한 고객의 인식을 바꿈으로써 새로운 시장에 성공적으로 확산 또는 이동할 수 있는 전략적 도구이다.
이는 고객입장에서는 혁신적인 카테고리의 확산을 통해 시장의 판도를 바꿀 수 있는 효과를 도모한다.
과거 제휴나 네트워크와 같이 느슨한 관계가 아니라 고객이 추구하는 특정 가치, 특정 잠재 니즈를 채워주기 위해 브랜드들 간 연합전선을 펼치는 것이다.
인간의 미묘한 감정을 이해하고 공감을 이끌어내는 능력을 일컫는 하이컨셉트를 공략하기 위해서는, 혼자의 힘만으로는 도저히 불가능하고 콜라보레이션 하에서 구현이 가능하다.
심지어 소비자와 생산자, 제공자와 피제공자 간의 구분이 없어지기까지 한다.
전통적인 방법이라면 제품의 특징·장점·브랜드 이미지를 강조해야겠지만, 콜라보레이션을 통해서는 고객의 라이프스타일에 적합하다는 믿음에 호소해야 한다.
이를 위해 이종산업 간의 벤치마킹은 물론 끈끈한 협력을 통해 공동 타깃 전략을 펼쳐야 한다.
결국 콜라보레이션은 물리적인 신규시장을 발견을 위해서라기보다는 소비자의 지각상의 신규시장을 발굴하는 접근 방법이라는 발상의 전환이 필요하다.
콜라보레이션 마케팅 실천방안
1. 이업종 협력 제고
이업종과의 협력이 유효한 이유는 스펙 경쟁이 한계에 다다랐기 때문이다.
기술과 서비스 진부화의 속도가 빨라져 더 이상 자력으로는 경쟁우위를 지속할 수가 없다.
대표적으로 P&G와 구글의 협력 마케팅은 상징적인데, 소프 오페라(Soap Opera)라는 신조어를 창출하면서 텔레비전과 라디오 광고시장을 개척했던 마케팅 사관학교 P&G와 디지털 시대의 마케팅 귀재 구글의 콜라보레이션이기 때문이다.
2008년 말부터 직원 교환 프로그램을 실시하여 P&G는 인터넷 사용자들의 행동 패턴과 차세대 소비자들을 이해하고, 구글은 P&G의 다양한 브랜드 전략의 이해를 통해 광고전략을 업그레이드하게 되었다.
직원 스무 명 가량이 몇 주 동안 상대 회사의 직원 훈련 프로그램 및 비즈니스 기획회의에 참여했는데, 그 결과 P&G와 구글 양사 모두 좀 더 긴밀한 관계를 맺어나갈 필요성을 느꼈다.
세계에서 광고에 가장 많은 돈을 지출하는 기업인 P&G는 앞으로 세탁용 세제·화장지·화장품을 구매할 차세대 소비자들이 텔레비전 시청보다 인터넷 사용에 더 많은 시간을 할애한다는 사실을 발견했다.
구글은 자사의 광고 수익성장률이 둔화되고 있는 상황이므로 대형 광고회사의 벽을 넘기 위해서는 P&G와 같은 기업을 이해하는 것이 필수적인 과정이었던 것이다.
2. 고객과의 협력 강화
시장조사를 하는 것만으로는 소비자의 니즈를 파악할 수 없다.
오히려 기획단계에서 고객과 함께 할 필요성이 강해진 것이다.
제품기획 단계에서 소비자들의 독특하고 획기적인 아이디어를 선별해 적극 반영하는 것이 중요하다.
소비자들이 제안한 요구 및 아이디어를 서로 공유하고 개선할 수 있는 활발한 토론의 장을 만드는 것도 효과적인 방법이다.
일본의 생활용품회사인 료힌케이카쿠(良品計劃)는 소비자들이 상품화까지 결정하는 것으로도 유명하다.
소비자들이 낸 아이디어를 직접 소비자들이 투표로 선정하게 하여 상품화 결정에 반영하고 있다.
공간절약형 빈백(Beanbag) 소파, 이동식 램프, 워싱업 파우더(Washing-up powder) 등이 이런 과정을 통해 출시된 제품이다.
제품기획 부서는 소비자의 아이디어를 분류하고 부적합한 안을 기각한 후 소비자 커뮤니티인 muji.net에 부의하여 최종 출시 여부를 결정한다.
투표를 통해 최종 선정된 우수 아이디어는 소비자들에게 먼저 주문을 받으며 이 수량에 따라 제품 생산 여부를 결정한다.
이런 과정을 통해 출시한 상품은 기존 방식으로 출시된 제품에 비해 최대 50배 이상의 매출을 기록하였다.
